Sinds midden februari ligt De Conversation Company in de rekken. Steven Van Belleghem, managing partner bij InSites Consulting, maakte met De Conversation Manager uit 2010 een van de best verkochte en meest gewaardeerde marketingboeken van de voorbije tien jaar in ons land. De Conversation Company gaat een stap verder dan zijn voorganger en laat de pure social mediahype achter zich om een/het kernelement van management en ondernemerschap uit te diepen: klantgerichtheid.

Met De Conversation Manager is Steven Van Belleghem als een ware rockstar op tournee getrokken. Niet dat hij die gepland had, maar sinds de verschijning van zijn eerste boek bleven de aanvragen voor lezingen en brainstormsessies binnenstromen. Het was zijn tocht langs bedrijven gekoppeld aan onderzoek en interviews die hem duidelijk maakte dat het ene bedrijf al wat beter met conversatiemanagement overweg kon dan het andere. Het bewoog hem tot een tweede boek dat bedrijven uitlegt hoe ze kunnen uitgroeien tot een zeer klantgericht bedrijf. Noch het doel, noch de ingrediënten die Van Belleghem aanhaalt zijn nieuwe koek. Het is geen geheim dat social media de nood aan een open, klantgerichte bedrijfscultuur heeft aangescherpt. Het is evenmin een geheim dat je moet bouwen aan positieve word-of-mouth en ook de tools die hij aanhaalt zijn bekend: customer experience, conversatie, content en collaboratie. Het verfrissende en vernieuwende is echter dat hij als een van de eerste auteurs al deze elementen in een traject giet dat bedrijven kunnen afleggen om hun klantgerichtheid te verbeteren. Kunnen of moeten afleggen, want de lectuur van het boek en een kijk op het Belgische bedrijvenlandschap leren dat er vandaag nog geen echte conversation companies bestaan. Enkele ondernemingen vullen een paar elementen sterk in, maar niemand heeft het traject van Van Belleghem nu al klaar. Met de relevantie van het boek zit dus meer dan snor. Steven Van Belleghem overstijgt de theorie en heeft een gids gemaakt waar bedrijven echt iets aan hebben, zowel de beursgenoteerde ondernemingen als de kleine KMO met tien werknemers.

Daarnaast bevestigt de auteur al het goede van zijn eerste boek. Hij pakt opnieuw uit met originele voorbeelden en schrijft die neer in een verfrissende en toegankelijke stijl. Dat kan evident lijken, maar wie de bijna 250 pagina’s achter de kiezen heeft, weet dat dit boek een complex staal van marktevoluties, management- en marketinginzichten combineert. De verleiding om je als auteur te pletter te theoretiseren is dan groot. In plaats daarvan krijgt de lezer een kant-en-klaar menu geserveerd dat hem na een vertederend nawoord zin geeft om het 'thuis' zonder dralen ook eens te proberen.

Wouter Temmerman

Dit is een pleidooi voor meer klantgericht denken in het Belgisch voetbal. Enkel een visie die gericht is op waardecreatie in een entertainment business kan het voetbal redden van de neerwaartse spiraal waar het al jaren in zit. Supporters zijn klanten, en dat vergeten de voetbalclubs wel eens. Klanten willen niet enkel een goed product, maar willen zoals in andere sectoren een totaalaanbod inclusief respect, service en een oprechte interesse in hun behoeftes.

Voetbalclubs zijn van nature klagers; in deze zijn er wat parallellen te trekken met de horecasector. Het feit dat het niet goed gaat in het Belgische voetbal is volgens de clubs in eerste instantie te wijten aan anderen en externe factoren. Het Bosman-arrest, verdeling van tv-gelden, te grote schuldenberg bij buitenlandse clubs, altijd is er wel een reden om vooral niet naar zichzelf te moeten kijken. Te weinig clubs stellen zich de vraag hoeveel waarde de oprechte omarming van hun supporters zou kunnen betekenen.

Ik maak bovenstaande inleiding wat concreter. Reeds een aantal jaren hebben we met Antenno bedrijfsabonnementen op Anderlecht. Een voetbalwedstrijd biedt een mooi kader om de banden met klanten aan te halen. Daarnaast is er ook een bepaalde clubliefde die enigszins genetisch bepaald is. (De verdere gelijkenissen qua corporate kleuren en naamgeving berusten volledig op toeval).
Naar aanleiding van de abonnementverlenging voor volgend seizoen stuurde ik begin juni een beleefde mail naar de ticketingservice van RSCA met de vraag of er nog plaatsen beschikbaar waren in beter gelegen vakken in het stadion. Ik kreeg een kordate mail terug met de boodschap dat op 15 juni de abonnees zich aan het stadion moesten melden. Aan het loket zou dan bekeken worden of er nog betere plaatsen beschikbaar waren. Ik vroeg nogmaals of er als bedrijf met een aantal abonnementen geen andere mogelijkheden waren. Daarop kreeg ik onderstaand antwoord:

“Ik denk niet dat dit mogelijk zal zijn, vermits wij hier veel volk verwachten voor deplaatsveranderingen. Eventueel als iedereen geweest is wil ik U wel een mailtje sturen.”

Maandag 20 juni vernam ik via de media dat 7.000 abonnees niet verlengd hadden. Ondertussen had ik geen verder bericht meer ontvangen van Anderlecht. Dinsdag, een dag na de start van de vrije verkoop, stuurde ik opnieuw een mail. Toen kreeg ik volgend antwoord:

“Wij hebben zoveel mails gehad voor plaatsveranderingen dat wij ze niet allemaal hebben kunnen op tijd beantwoorden.
U had ook mogen langskomen op 15/06 voor de verandering van uw plaats.”

De term profclub krijgt dan plots een zure bijklank.

De essentie is niet het voorbeeld op zich maar het is wel symptomatisch voor het totaal gebrek aan klantgericht denken bij Anderlecht, en waarschijnlijk bij meerdere clubs.

Het gaat om een typisch gedrag van organisaties die in een markt opereren waarin de vraag traditioneel veel groter is dan het aanbod. Een vraaggedreven markt kan aanleiding geven tot een bepaalde vorm van luiheid en zelfgenoegzaamheid. Merken verwachten dan dat de klanten naar hen toekomen en niet omgekeerd.
Investeren in klanten is in een dergelijke marktcontext niet de meest voor de hand liggende keuze. Nochtans hoeft een klantgerichtere aanpak de clubs geen geld te kosten. Integendeel zelfs. Door klanten meer te omarmen en een relevanter aanbod aan te bieden, zouden zowel de klantentrouw als de spenderingen per klant structureel kunnen opgetrokken worden. Schaarste en meerwaarde hebben nu eenmaal hun prijs.

Ik pas bovenstaande redenering even toe op het eerder aangehaalde voorbeeld van de ticketing:
-    Opzet van een bedrijvenclub met aangepaste prijszetting en voordelen
-    Meer differentiatie in abonnementenformules. Premium abonnementen met extra voordelen.
-    Lancering all-in abonnement bij aanvang van het seizoen, inclusief alle Europese matchen (via domiciliëring)
-    Member-gets-Member acties. Beloon klanten die nieuwe abonnees aanbrengen.
-    Online platform waarmee klanten hun wensen kunnen aangeven en eventueel uitwisselen met andere abonnees (bvb. ruilen van abonnementen).
-    Upselling bestaande abonnees via proactieve communicatie (bvb. Beste abonnees, de stoel naast u is vrijgekomen. Interesse?)
-    Puntensysteem voor trouwe supporters waarbij bepaalde rechten worden opgebouwd.
-    Goede klanten eens iets extra aanbieden (bvb. Bekerwedstrijd niet uitverkocht, beste abonnee kom kijken aan 50%).

Dit is slechts een exploratieve denkoefening rond ticketing, maar het geeft wel het potentieel aan. Een zelfde relevantiecheck kan gedaan worden voor alle andere klanten touchpoints, zijnde catering, parking, onthaal, merchandising,…

Misschien moeten de voetbalclubs een keer hun licht gaan opsteken in de ruimere entertainment business. Uit de best practices van bioscoopcomplexen, concertorganisaties, cultuurhuizen of pretparken zouden massa’s ideeën geput kunnen worden. In vergelijking blijven voetbalclubs nog teveel hangen bij hun kruideniersmentaliteit.

Clubs die deze stap naar fundamentele waardecreatie wel zetten, zullen excelleren. Ze zullen niet alleen rendabelere supporters creëren, maar vooral een trouwere aanhang hebben die verder kijkt dan de vorige match. Laat ons hopen dat er nog een toptransfer aankomt in de directiekamers. Wouter Vandenhaute heeft al eens een poging gedaan om zich in te kopen bij Anderlecht, maar tot nu toe zonder resultaat.

It’s all about relevance.

Stefan Coucheir
Vak H1

Drie jaar geleden luisterde ik op het Congres van Stichting Marketing naar Gérard Damski. Die man kwam er als regionale general manager van Belron uitleggen waarom Carglass in onze contreien een succesverhaal is geworden. Zijn lezing was wat saai, maar ik herinner me nog steeds zijn quote dat maximum 1 procent van alle klanten ontevreden mag zijn en dat Carglass die norm altijd en overal haalt. Ik vond dat sterke praat en schreef het cijfer toe aan de evaluatiebriefjes die klanten snel snel invullen bij het oppikken van hun auto. Als je daar wat handig mee omspringt, is zo’n cijfer snel gepiept. Dacht ik, tot ik de voorbije maand twee sterretjes scoorde in mijn voorruit. Omdat die dingen lelijk kunnen uitlopen, besloot ik om de goede raad van Carglass te volgen en een afspraak te boeken in een van hun Service Centers.

Online leverde dat aanvankelijk een afspraak op die twee dagen later zou plaatsvinden, maar Carglass contacteerde me met het nieuws dat het ook al een dag vroeger kon. Zonder gedoe met dubbele bevestigingsmails, een vergeten annulering van de eerste afspraak, te ruime afsrpaakuren of dergelijke ellende (ja, ik kijk naar u, Telenet). Heerlijk. Dan de afspraak zelf. Die begon stipt vooraf kreeg ik de prognose mee dat twee sterretjes herstellen een uur in beslag neemt. Na een halfuur bleek de klus echter al geklaard en meldde de hersteller me dat hij ook nog de voetruimte voor de chauffeurs- en passagierszetel als extraatje had gestofzuigd. Opnieuw zeer fijn. De quote van Damski bleek drie jaar na datum behoorlijk geloofwaardig. Ok, stofzuigen doen ze wellicht bij iedereen - en niet omdat mijn auto er niet uitziet na enkele maanden verbouwmateriaal vervoeren - maar toch deed het me denken aan wat Seth Godin in zijn nieuwe boek ‘Linchpin: Are You Indispensable’ vertelt. Hij pleit er voor een nieuw economisch model waarin elk individu de kans krijgt om een hoeksteen (linchpin) te worden door niet altijd het boekje te volgen en zo extra waarde te creëren. Dat kan bijvoorbeeld door iets te geven, niet als teaser voor een nieuw product, maar gewoon om de relatie te onderbouwen. En liefst geen reclamebalpen, maar iets dat er echt toe doet. Ik kreeg de kans om de man enkele weken terug te interviewen (even reclame maken voor het maartnummer van Media Marketing) en toen zei hij dit over de ‘gift economy’: “Als ik je de prijs laat betalen die een product waard is, dan zijn we quitte aan het einde van de rit. Einde verhaal. Maar als ik je iets geef en je er niet laat voor betalen, dan wordt onze relatie nauwer. Vergelijk het met een schilderij: als je het ziet in een museum moet je de schilder er niet voor betalen, hij geeft het je. Of vergelijk het met prostitutie: als je moet betalen voor een relatie is ze je minder waard. De waarde van een echte relatie stijgt naarmate de betrokkenen er meer tijd in investeren. Als onze economie artistieker wordt dan zal dat voor een deel te verklaren zijn door de dingen die mensen voor elkaar doen om dichter bij elkaar te komen.” Toen ik Godin vroeg naar voorbeelden van linchpins vielen (te verwachten) namen als Steve Jobs of Richard Branson. Ik voeg er met plezier de ruitenhersteller van Carglass aan toe.

Ik beken: ik kijk vtm. Nu hoor ik u denken dat zulks nogal wiedes is als je beroepshalve volgt wat reilt en zeilt in media- en communicatieland, maar dat bedoel ik niet. Het zit zo: ik ben geboren in de late seventies en was dus net tien jaar jong toen Vlaanderen een commercieel tv-station mocht verwelkomen. Zij die erbij waren zullen het bevestigen: dat was nogal wat, zeker voor de gemiddelde tienjarige. We kregen plots reclame, Missen België als omroepster, Tien om te zien en een journaal dat niet om 19u30 maar om 19u begon. De Vlaamse Televisie Maatschappij kleurde onze dag, maar dat bleef niet duren. Na hoogtes kende de zender in de jaren ’90 ook laagtes, op formats kwam slijt en bovendien had de tiener uit de jaren ’90 andere dingen aan zijn hoofd. Dingen die in het geval van uw dienaar meer neigden naar Smells like teen spirit in de vroege jaren ’90, Afrekeningfuiven in het midden van de jaren ’90 en serieuze dingen gaan studeren in de late jaren ’90. Dat gedrag stond om het met een eufemisme te zeggen nogal haaks op die grote commerciële zender die stilaan een veel ouder imago had gekregen. Logisch dus dat VTM (toen was het nog met hoofdletter) kijken niet bepaald hoog op het to do-lijstje stond. De enige beelden die ons vanuit Vilvoorde bereikten, waren de niet zo fraaie flops die in Alles Kan Beter vakkundig (en ook wel terecht) door de mangel werden gehaald.

Maar in de jaren ’00 (hoe gaan we die trouwens noemen?) veranderde een en ander. De zender snapte dat het jonger en dynamischer moest en belastte na enkele minder gelukte pogingen Jan Segers en Laurens Verbeke met die opdracht. De eerste tastbare vruchten heetten Sara en Mijn Restaurant. Ondanks het feit dat ik met mijn 30+ levensjaren intussen zelf in het vizier van die programma’s was gekomen, konden ze me niet bijster boeien. Ik bekeek ze wel, puur professioneel, maar de reflex ‘zal ik vanavond eens Sara kijken’ bleef mij vreemd. Vandaag is er voor het eerst in twee decennia een programma op vtm waar ik wel opnieuw met volle goesting naar kijk en dat is ‘De Beste Hobbykok van Vlaanderen’. Ondanks Peter Goossens, ondanks de langdradigheid van de competitie en ondanks de niet te miskennen typecasting van de kandidaten. Ondanks dat alles kijk ik met plezier en met elke week meer plezier. Met de week gaat dit programma beter lijken op het verrukkelijke BBC-programma Masterchef. De uitlachtelevisie is verdwenen, het kookniveau gestegen en de competitie scherper. Enkel de Britishness ontbreekt, maar dat wordt dan weer ruim gecompenseerd door de continentale keuken die iets meer dan in Masterchef een plek krijgt. Productiehuis Kanakna heeft het concept ondanks de ondanksen van hierboven puik vertaald. Een zwaluw maakt van mij nog geen doorwinterde vtm-fan, maar het gaat in elk geval zeer duidelijk de goede kant op.

De online webwinkel Proxis kondigt aan dat het een nieuwe start neemt met een vernieuwde website. Eind jaren '90 was Proxis één van de eerste e-commerce initiatieven met enige scope in België.
Hetgeen ooit startte met de ambitie om de Europese Amazon te worden, verzandde de afgelopen jaren. Na een succesvolle start en zelfs een overname van de retailketen Club, kon Proxis de verwachtingen niet inlossen.

In een interview in De Standaard geeft Proxis wat meer achtergrond over de updates aan de site. Met een investering van 1 miljoen euro werd volgens de directie van Proxis zowel de front- als de back-office structureel aangepakt.  Dat de nood hoog was, blijkt uit volgende citaten uit het interview: " In twaalf jaar tijd is de webwinkel eigenlijk nooit gemoderniseerd". " Door de manier waarop de oude site geprogrammeerd was, was het heel moeilijk voor Google om ons te vinden." "Bij Proxis staan voortaan Web 2.0-tools centraal." "In de toekomst willen we ook iPhone-toepassingen en RSS-feeds introduceren."

Het komt mij heel bevreemdend over om een e-commerce bedrijf op dergelijke uitspraken te betrappen. Je zou toch denken dat dergelijke organisaties voorlopers zijn in internetbusiness in plaats van volgers. Het resultaat van de nieuwe site is dan ook navenant. Het feit dat de site opent met een soort welkomscherm met een taalkeuze is veelzeggend. De verdere functionaliteiten overtuigen mij als consument en marketeer geenszins. Zo blijft de zoekfunctie redelijk rudimentair gefocust op auteur, titel of ISBN. Ook qua uitstraling en look-and-feel is de beleving ver te zoeken.

Dat het beter kan, bewijst bijvoorbeeld het Nederlandse bol.com. Het merkverhaal en de usability zitten duidelijk op een ander niveau dan dat van Proxis.

Op de terugweg van een weekendje Maastricht besloten we gisteren een bezoekje te brengen aan Maasmechelen Village. Op een eindje rijden van de snelweg is temidden van de Limburgse velden een winkelwijk opgetrokken; een redelijk kunstmatig idee als je het mij vraagt. De oude mijnsite van Eisden staat troosteloos te verkommeren achter de prefab nieuwbouw van de winkels.

Het concept Maasmechelen Village is gebouwd rond het outlet shopping principe. Een reeks grote merken verkoopt er einde reeksen artikelen aan gereduceerd tarief. Hetgeen in campagnes wordt voorgesteld als het merkendorp van value retail bleek in werkelijkheid een redelijk ontnuchterende bedoening. Het verwachte experience shoppen bleef beperkt tot het aanschouwen van oubollige collecties die je nog moeilijk kon onderbrengen in de categorie mode. Alles leek wel gedateerd in deze formule. Ook de verkoopsters en de shoppers zelf zagen er minder hip uit dan in de reguliere winkelstraten. Ik vind het trouwens vreemd dat gereputeerde merken zich hiermee willen associëren. Financieel kan het wel interessant zijn om outlets te gebruiken als soldenkanaal. Op het vlak van imago lijkt me echter een negatieve afstraling van het geheel op de individuele merken niet uitgesloten.

Samenvattend zou ik dit concept bestempelen als provincialisme vanuit een geloof in maakbaarheid. Mijn verwachtingen omtrent dit winkelconcept werden in elk geval niet ingelost.

Als klant sta ik nog elke dag verstomd over het feit hoe onprofessioneel de communicatie van klantendiensten vaak wordt ingevuld. Vooral de discrepantie met het beeld dat bedrijven nastreven in imagocampagnes is zeer ontnuchterend.

Vandaag ontving ik een brief van de klantendienst van onze telecomoperator, als opvolging op een herhaaldelijke klacht over foutieve facturatie. Reeds vier maal werd er geen rekening gehouden met onze abonnementsformule bij de gesprekskosten.

Ik citeer:
"Wij maken u er echter attent op dat de annulatie van de gesprekskosten via deze creditnota een éénmalige commerciële tegemoetkoming is." Hoezo, een creditnota op een foute factuur is hopelijk niet éénmalig.

Het schrijven ging verder met enkele tips en bedenkingen die een invloed kunnen hebben op het telefoonverkeer.
"Vergewis u ervan dat uw binnenhuiscentrale en router goed geconfigureerd zijn". Dank u voor uw bezorgheid, maar als bedrijf zijn we professioneel uitgerust.
"Beschikt u over een internetaansluiting op uw lijn? Een onoplettendheid tijdens het surfen kan u naar dure betalende sites brengen vooraleer u er erg in heeft". Beste leverancier, wat insinueert u hier? Zijn wij pornokijkers of gokverslaafden? Als leverancier met een basis aan klantenkennis zou u trouwens mogen weten dat we enkel klant bij u zijn voor telefonie.
"Bedenk u tenslotte dat uw huisgenoten uw telefoonlijn kunnen gebruiken, zonder dat u het weet." Mijn acht collega's hebben inderdaad mijn toestemming om via telefoon te communiceren. Toch bedankt voor die tip aan uw businessklant.

Dit voorbeeld toont aan op welk niveau bepaalde bedrijven hun klanten plaatsen. De bezorgdheid om de klantentevredenheid blijft in vele gevallen beperkt tot een uitnodiging om deel te nemen aan een enquête, tijdens de wachtmuziek van het contactcenter.

Vandaag kreeg ik van Linkedin een mail met de voorstelling van een aantal nieuwe applicaties. Het gaat om applicaties van derde partijen die je kan toevoegen op je persoonlijk profiel. In totaal zijn het  9 toepassingen onderverdeeld in 4 groepen:

Work collaboratively with your network.

• Box: Share files and collaborate with your network.
• Huddle: Private workspaces to collaborate with your network on projects.

Share information and keep up to date with your network.

• Amazon: Discover what your network is reading.
• TripIt: See where your network is traveling.
• SixApart: Stay up to date with your network's latest blog posts.

Present yourself and your work in new ways.

• Google Docs: Embed a presentation on your profile.
• SlideShare: Share, view and comment on presentations from your network.
• WordPress: Promote your blog and latest posts.

Gain key insights that will make you more effective.

• Company Buzz: See what people are saying about your company.

Een heel aantal applicaties vind ik een duidelijke toegevoegde waarde om het professionele netwerken via Linkedin nog te versterken. Zo heb ik zelf meteen de SixApart applicaties toegevoegd om permanent een overzicht te hebben van de blogpostings van mijn netwerk.

Via deze toepasssing las ik vandaag een posting van William Visterin, hoofdredacteur van Smart Business Strategies, over Resto.be. William neemt terecht de aanpak van Resto.be op de korrel wat betreft hun 'User Generated Content' omtrent restaurantbeoordelingen. Blijkbaar kan je restaurants op Resto.be geen negatieve evaluaties geven na een restaurantbezoek. Ik heb mezelf ook al meermaals geërgerd aan het gebrek aan objectiviteit van commentaren op deze site. De adverteerder is blijkbaar zo heilig voor Resto.be dat hiervoor alles moet wijken.

Momenteel loopt er bij Delhaize een spaaractie van Smurfenstickers. De aanleiding voor de actie is de 50ste verjaardag van de Smurfen. Per aankoopschijf van 20 Euro krijgen klanten een pakje met vijf Paninistickers. Delhaize communiceerde vorige week dat de actie een schot in de roos is. Er zouden al ruim 150 miljoen stickers en een half miljoen albums verdeeld zijn.

Het succes is grotendeels te verklaren door de nostalgiefactor bij de shoppers van Delhaize, met name de jonge gezinnen en de grootouders. De huidige generatie mama's en de papa's zijn immers opgegroeid met Grote Smurf en Gargamel. In deze optiek vind ik de recente overname van Studio100 van het Duitse EM.Entertainment wel geslaagd. Een revival van personages zoals Maja de Bij, Pippi Langkous of Nils Holgersson zouden een gelijkaardige impact kunnen hebben.

Delhaize haalde de mosterd voor deze actie trouwens gedeeltelijk bij onze Noorderburen van Albert Heijn. Bij deze retailer liep begin dit jaar een gelijkaardige actie met Smurfenpoppetjes. Ook in Nederland was de actie een voltreffer.

Studio 100 is een fenomeen. Als geen ander slaagt het bedrijf uit Schelle erin om de jeugdige doelgroep in te palmen met hun concepten. De succesformule van Studio 100 is gebouwd op de zeer sterke wisselwerking tussen hun verschillende productgroepen:

• Pretparken
• Licenties & merchandising
• Film & televisie
• Audio & Video
• Theater
• Uitgeverij

Ook in Plopsaland organiseren Verhulst & Co de kruisbestuiving wonderwel. Dat ondervond ik zelf recent toen we met onze kroost een bezoek brachten aan het pretpark. Zo was mijn zoon zeer te spreken over de 'meet & greet' met de 'echte' Kabouter Klus. Via couponing en routing vind je als ouder ook zonder problemen de weg naar de shop.

Alle merken voelen zich trouwens thuis in Plopsaland. Naast de merkenportefeuille van Studio 100 hebben ook tal van andere merken hun weg gevonden naar dit pretpark. Via subtiele en minder subtiele product placement in de kinderwereld worden allerhande merken voorgesteld aan de jongste consumenten. Hieronder een kleine bloemlezing.